实体书店究竟能靠什么赚钱（实体书店究竟能靠什么赚钱呢）

商务君按：在图书零售市场，实体店渠道与网店渠道的比例已接近2:8。实体书店的商业模式的未来及核心竞争力到底在哪里？在日前召开的中国书刊发行业协会城市发行专业委员会第35届年会上，北京开卷信息技术有限公司副董事长兼总裁蒋艳平这样说。

从开卷监测的数据来看，实体书店每个月的店面零售经营情况都不容乐观。

2020年，整个图书零售市场总规模同比下跌5.08%，实体书店同比下跌33.80%。我们应看到，经过疫情的催化，在图书零售市场，实体店渠道与网店渠道的比例已接近2:8。

2021年第一季度整个图书零售市场同比增长18.59%，实体书店一般书零售同比增长55.44%，增长是由于去年的基数太低了，并不说明实体书店的发展已经前途无忧。

到2021年3月，实体书店的销售情况已接近2019年3月，恢复是可以看见的。2021年第一季度，各细分类，如法律、学术、文化、法律等都实现了同比增长，主题出版成为拉动市场的重要因素。

尤其对于实体书店来说，主题出版是非常重要的板块，在实体书店头部产品中的占比越来越大，2020年，主题出版在实体书店的码洋比重已占到14.78%，而网店渠道则低于2%。

另外，少儿是零售市场中码洋比重最大的细分类，对实体书店来说，怎么做好少儿图书的销售和儿童阅读群体的服务，是一个关乎未来发展的至关重要的问题。

这些摆在眼前的市场数据，对实体书店来说，意味着什么呢？最直接的一点就是出版社的“价格歧视”和网店价格战使得实体书店传统的图书进销差价的商业模式不再成立。同时，读者购书行为越来越转移到线上，在新的市场需求下产生的新的阅读产品与书店无关。

有挑战也有机会，实体书店的机会是什么？

首先是从业者的长期事业心与专业性。在不断变化的当下，或许我们应该往反方向看看，什么是不变的。有出版同仁表示，主播们“你方唱罢我登场”，看似热闹非凡，但他们当中很多人进入这个行业，是为了赚短期的快钱，不会考虑整个行业的长期健康发展。很多出版人已经意识到，不能为了一单生意，不顾长期合作伙伴的利益。所以上游出版企业对我们的信任还在。

其次是B端、G端的客户资源。无论是政府机关还是企事业单位，对实体书店的认可度很高，To B、To G业务与To C业务不同，这部分业务对“信任度”和“服务”的要求非常高，这种信任不是短期可以建立的，而“服务”正是我们实体书店发展的方向之一。基于这部分资源和支持，实体书店的文化服务业务可以得到良好的展开。

最后是我们的物业，很多书店都在城市重要的地段拥有物业。

门店之外靠什么赚钱

目前来看，一二线城市实体书店最常见的商业模式是，以门店为基础，建立会员数据库，开展To G、To B、To C服务业务。

这种商业模式的核心是门店，门店的图书销售业务也许不赚钱，更重要的是做好品牌形象，这是获得B端、G端用户信任的关键，也是为C端用户提供场景和具有品牌记忆点的空间。

在To G的业务层面，书店已经做出了很多尝试。如致力于打造当地的文化会客厅、开发文化礼品、按政府部门的要求为人民群众提供公共文化服务、为学习型组织建设和党建学习等提供服务、承接政府部门的文化空间运营、举办地方文化节、负责中小学教材发行等。

比如深圳书城中心城，“深圳晚八点”是其品牌活动之一，每周一至周五的晚上8点，中心城都会安排各种各样的公益文化活动。还有大隐书局，承接了傅雷图书馆的整体运营；大隐书局海派书房，就是在政府相关部门的大力支持下，为宣传海派文化而建。地方文化节的例子也有不少，比如临沂书城，在店内举办文化节，由当地政府发放文化消费券。

深圳晚8点

大隐书局

在To B的业务层面，有的书店尝试大中专教材教辅发行与高校阅读空间打造，如湖北新华打造的校园书店品牌——倍阅书店，以为师生提供文化服务为基本运营思路入驻校园。

倍阅书店

有的书店为企事业单位打造文化空间，策划活动，如新华文轩零售连锁事业部，从空间设计到图书选品再到活动举行，为企事业单位提供整体解决方案。

有的书店尝试介入企事业单位培训学习、文化建设、文化礼品开发、职工子女素质教育培训等，如杭州枫林晚书店，为阿里巴巴等互联网企业提供类似服务。

有的书店聚焦中小学阅读服务+图书销售模式，如湖南阅达教育、大河书局等。

大河书局

还有的书店在做馆配、代理产品销售、广告营销等，很多书店都位于城市的繁华地段，我们的橱窗能否成为一个广告营销场地呢？

文轩BOOKS招商花园店

总的来说，书店要识别有价值的客户，以客户为中心，围绕一切相关需求，从项目开始提供服务；同时整合产品梳理流程，优化效率，将典型和有价值的需求从项目转换到产品/解决方案，从而完成业务的不断更新迭代。对于非核心价值客户，则以标准化产品去满足需求。

在To C的业务层面，最直接的商业模式就是收费会员以及会员的二次销售服务。

有些书店专门开辟了会员专区，也有专门为会员举办的文化活动。比如北京甲骨文书店，年度会员有1000多人，对于一家营业面积只有几百平方米的书店来说，这些付费会员对日常经营的意义非常重要。

比如机遇空间，书店里的所有书架都是可以移动的，灯光、音响等设备也都很好，非常适合举办活动。整个书店定位为年轻人的时尚文化空间，自然也吸引了不少时尚品牌来此做新品发布。

当会员积累到一定数量时，针对会员的二次销售和服务就可以提上日程，可通过异业合作为读者提供整合解决方案，如游学、研学等。也有书店在尝试自有品牌产品开发, IP打造运营。

机遇空间

对书店来说，打好“组合拳”是非常需要整合能力的，而图书选品组合推荐是其中的基础，也是真正体现出版人专业性的所在。

以海豚传媒为例，这家在少儿出版领域深耕20多年的出版机构，以“培养未来世界的领导者”为愿景，从不同年龄段应该培养哪些能力出发，策划相关图书、玩教具、课程产品等。

去年，海豚传媒针对3-6岁孩子推出了“360渐进式阅读陪伴计划”，用售卖年卡的方式，精选360册图书，向会员提供每月10册书的阅读资源（含绘本和数字产品）借阅服务。

360渐进式阅读陪伴计划

对选书困难的读者来说，“360渐进式阅读陪伴计划”通过全程解决方案让读者一旦进来就会一直跟着走。与此同时，海豚传媒在此过程中得到了完整的用户数据，有效地反哺之后的产品开发，也对实体书店——海豚国际儿童之家的运营起到了积极的作用。

实体店：海豚国际儿童之家

围绕核心业务做组合

上述种种可能不是说一家书店要涉及所有的业务，而是要有所选择，做好组合。

第一，要聚集于品牌核心价值观。门店要先设定好自己的服务人群，强调品牌体验。我们不可能服务所有人，越细分越精准，用户黏性越高。还要有明确的slogan以及价值主张，没有个性的书店是不可能服务于精准人群的。

第二，要体现专业性。选品、陈列、空间营造出的氛围，都要体现出专业性，通过这些完成书店的品牌呈现。

第三，要进行资源整合。要站在消费者的角度看问题，满足消费者的需求动机，让供给侧和需求侧形成有效的统一。

第四，要做好用户和会员运营。通过营销活动，拓展用户，并且关注用户反馈收集从而优化门店运营。

纵观实体书店的各种实践，我们发现，业务模式有多种多样，但核心产品的竞争力与专业度是唯一的，一定要围绕核心业务做组合，不能整合了10种产品与服务，最后哪个都没有做好。先要做核心业务的选择和核心能力的打造。

什么是核心业务？一定是那些贡献了品牌的核心认知和消费者的信任，贡献了基础用户流量和会员数据的业务。

书店要在核心业务上做得极具竞争力，成为引领者。这时可以考虑做多种业务组合设计。多组业务相互之间要有逻辑关系，都是聚焦相同的客群或同一价值主张。同时产品或业务组合的设计要考虑功能性组合，除了贡献核心品牌认知的基础用户的核心业务外，还需要有有的业务贡献利润，有的贡献流量，有的贡献创新，为未来发展提供更多可能性。

对于门店来说，图书是一项核心业务，而图书的选品和陈列是体现核心能力的重要部分。选品其实就是在选择用户，选择未来的发展方向。

实体书店的选品可以分为几个层级：一是强化品牌的产品；二是保证利润的产品，尤其是一些定制的独家产品；三是吸引流量的产品；四是满足一定客群需求的腰部产品。

而陈列除了按照图书门类，也可以基于阅读场景做更多尝试，前者的好处是方便读者找书，后者更能激发读者的购买欲望。

销售额=进店人数*转化率*客单价，这一销售万能公式无需赘述。公式中，我想特别强调的是“转化”，只有能够转化的流量才是有用的，那么在流量转化的过程中，哪些因素起到重要作用呢？

我认为首先是价格。实体书店常常面临这样的窘境：活动做了很多，来了很多读者，但销售非常有限，为什么？大概率因为价格。消费者对于物美价廉的追求是永远不会变的。

其次，一个产品是否是某项刚性需求的整体服务当中不可分割的一部分，也就是我们常说的整体解决方案。

再次，产品是否是独家的，如果消费者产生了需求，而这个产品只有一个地方有，那这种转换率就会非常高。同时，专有性能享有定价权。

最后，便利性能提高宣传营销下产生的冲动消费的可能性。

那么，针对这些决定因素，我们能做些什么吗？

实体书店不具备价格优势，但能不能让消费者觉得跟网店价格“差不多”？强化品牌的书售价可以高一点，吸引流量的书售价可以低一点。

参考“互联网三级火箭体系设计”，第一级是免费的内容或服务，为了获得流量，并与用户建立信任感；第二级是直播、活动、促销等入门产品，为了让用户通过进一步体验，加强信任，并实现转换，沉淀为私域流量；第三级是通过会员运营与管理，产生话题，提高复购率，实现销售裂变。

一二线城市实体书店的商业模式比较复杂，三四线和县级实体书店的商业模式就相对简单了。

对三四线城市来说，实体书店可以打造文化高地，引领生活方式。比如广东佛山的先行书店，聚集了当地最顶级的文化资源，借助这些资源，每天举办文化活动，其中有很大一部分是需要付费参与的。打造成文体高地后，这些到店的客流可以买书、咖啡饮料、文具等，产生大量与教育、文化、阅读有关的消费，使得一家书店可以基本立足。

县级实体书店当前以“教辅图书+文具”为主的商业模式，依然有效。

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